Nel percorso di inserimento delle persone con disabilità in azienda, quali sono secondo lei le paure – esplicite o implicite – che ancora frenano un’accoglienza autentica e paritaria? In che modo le organizzazioni possono affrontarle, trasformandole in opportunità di crescita per tutti?
Quando sono arrivata in Nokia, circa tre anni fa, per ricoprire il ruolo di D&I Manager e Disability Manager, ho percepito subito una barriera diffusa e spesso silenziosa: la paura. Una paura trasversale, presente in tutti livelli dell’organizzazione. Non era paura della disabilità in sé, ma della possibilità di sbagliare, di usare le parole sbagliate, di non sapere come comportarsi. Un’incertezza che nasce da una cultura che per troppo tempo ha reso la disabilità un tema delicato, persino tabù. Come persona con disabilità, ho vissuto direttamente questa tensione: colleghi che si rivolgevano a me con soggezione, responsabili che mi chiedevano esplicitamente di correggerli se avessero usato espressioni inadeguate, oppure dubbi sul mio coinvolgimento in attività per timore di fare qualcosa di inappropriato. Tutti segnali di una cultura in cui la diversità è percepita come minaccia, anziché come risorsa.
Per questo, il primo passo è stato creare un contesto in cui fosse possibile affrontare quella paura senza giudizio. Non attraverso corsi teorici, ma con momenti reali di confronto e di conoscenza reciproca. Ho scelto di affrontare il tema con leggerezza e chiarezza, incoraggiando le persone a chiedere, a parlare apertamente, a uscire dalla logica del “meglio evitare per non sbagliare”. La chiave, in fondo, è semplice: rispetto e dialogo diretto con le persone coinvolte. Abbiamo avviato percorsi culturali in azienda, costruendo spazi di relazione autentica con persone con disabilità. Questo ha permesso ai colleghi di acquisire familiarità, di abituarsi a interagire in modo spontaneo, di superare l’imbarazzo iniziale. È un processo trasformativo: quando la paura lascia spazio alla conoscenza, cambiano le relazioni, il modo di lavorare, di innovare.
L’inclusione delle persone con disabilità non è solo un dovere etico, ma un’opportunità concreta di crescita culturale e organizzativa. E tutto parte da lì: dalla scelta consapevole di conoscere, di ascoltare e di non avere più paura.
Dalla disabilità all’identità di genere, dall’orientamento sessuale alle differenze culturali: quali condizioni devono essere messe in campo, oggi, per costruire ambienti di lavoro davvero inclusivi, capaci di riconoscere e valorizzare ogni individualità senza ridurla a una categoria?
Nella mia esperienza, costruire ambienti di lavoro realmente inclusivi richiede un ripensamento profondo della cultura organizzativa. Le persone non devono sentirsi obbligate ad adattarsi a modelli aziendali rigidi e omogenei. L’obiettivo è creare contesti capaci di accogliere la complessità delle identità, dove ciascuno possa sentirsi psicologicamente al sicuro e portare pienamente sé stesso nel proprio ruolo. Che si tratti di salute mentale, orientamento sessuale o identità di genere, condizione di disabilità o di qualsiasi altra caratteristica personale, l’unicità di ognuno rappresenta un valore. In Nokia lavoriamo proprio su questo paradigma, che mette al centro la relazione tra persona e contesto. Quando il contesto è aperto e consapevole, le persone fioriscono. E questo incide sulla qualità delle relazioni, del lavoro, dell’innovazione.
Una riflessione che accompagna spesso il nostro lavoro riguarda anche il linguaggio. Personalmente tendo a evitare il termine “inclusione”, perché suggerisce l’idea di un gruppo centrale che accoglie altri al proprio interno. Preferisco pensare a un sistema in cui ciascuno ha piena legittimità di esserci per ciò che è, senza dover entrare in un cerchio definito da altri. Un luogo in cui le differenze siano parte della struttura. Può sembrare ambizioso, ma ci si può lavorare, con consapevolezza e continuità. Le azioni concrete sono essenziali. Formazione, testimonianze, dialogo autentico aiutano le persone ad ampliare lo sguardo e a riconoscere come spesso sia il contesto a generare vantaggi o ostacoli. Cambiando il contesto, si trasformano anche i rapporti di forza, e ogni persona può essere riconosciuta nella sua interezza.
L’intersezionalità poi è un tema chiave. Le barriere culturali, sociali e professionali si intrecciano e si manifestano in modo diverso. Pensiamo, ad esempio, alla presenza femminile nei settori tecnologici: la scarsa rappresentazione nasce da condizionamenti che iniziano molto presto. Gli studi mostrano che fino ai sette anni bambine e bambini dimostrano lo stesso interesse per le materie STEM. Le differenze emergono più tardi, influenzate da stereotipi. Per questo è fondamentale intervenire anche sulle nuove generazioni, affinché ogni scelta sia libera, non determinata dalla rinuncia.
Come si può evitare che percorsi di formazione e sensibilizzazione restino confinati a iniziative simboliche o una tantum? Quali condizioni organizzative e culturali li rendono davvero incisivi nel cambiare il modo in cui le persone lavorano, decidono e si relazionano?
In una multinazionale come Nokia, la diversità è parte strutturale della quotidianità. Nei nostri team lavorano persone con background culturali differenti, generi diversi, età, abilità e storie eterogenee. La varietà è un dato di fatto. Trasformarla in una risorsa condivisa è invece una scelta che richiede intenzionalità, impegno e visione. A volte può sembrare più semplice operare in contesti apparentemente omogenei, dove il rischio di fraintendimenti si riduce. Tuttavia, l’omogeneità non garantisce migliori risultati. È nella pluralità che nascono le soluzioni più innovative e sostenibili. Per questo credo sia fondamentale che le pratiche di diversity & inclusion diventino parte integrante della cultura aziendale, non un’azione marginale.
Ritengo che i momenti simbolici, come l’8 marzo o la Giornata internazionale contro la violenza di genere, abbiano valore. Offrono l’occasione per fermarsi, riflettere, esprimere punti di vista. Ma non sono sufficienti. Se l’impegno resta confinato alle celebrazioni, rischia di trasformarsi in un gesto autoreferenziale. Cambiare la cultura richiede azioni quotidiane: coinvolgere i manager, attivare percorsi formativi, chiarire valori condivisi. Nel corso dell’ultimo anno abbiamo lavorato su iniziative che uniscono inclusione e benessere: corsi, testimonianze, mindfulness, storytelling, laboratori artistici. Abbiamo realizzato company talks raccontando, con attori e musicisti, la storia di aziende come Olivetti o LEGO. Non per idealizzarle, ma per evidenziare valori che anche noi sentiamo vicini: la capacità di imparare dagli errori, l’innovazione come responsabilità.
Durante un laboratorio, un formatore ci ha detto: “Ricordiamo ciò che ci risuona”. E aveva ragione. Se parliamo di esperienze universali, la paura, la fatica di chiedere aiuto, il desiderio di sentirsi riconosciuti, il messaggio raggiunge tutti. E quando i temi legati alla diversità parlano alla vita di ciascuno, diventano parte del patrimonio culturale di un’organizzazione.
Spesso la vera inclusione dipende anche da chi guida. In che modo chi ricopre ruoli di leadership può farsi portavoce credibile e attivo di un cambiamento strutturale e non solo valoriale?
L’inclusione non può esistere senza una leadership consapevole e autentica. Chi guida ha una responsabilità che va oltre i risultati: ha un impatto diretto sulle relazioni, sul clima e sulla cultura del gruppo. Un leader coerente, che comunica con chiarezza e agisce con integrità, crea a cascata contesti più aperti, più efficaci, più umani. In Nokia crediamo che i valori non bastino se restano sulla carta. Devono tradursi in scelte quotidiane, in priorità strategiche, in KPI misurabili. È solo quando l’inclusione entra nel modo stesso in cui si esercita la leadership, nelle parole, nei criteri decisionali, nella gestione dei team, che può diventare davvero trasformativa.
Per questo abbiamo scelto di rivolgere i primi interventi formativi proprio ai nostri leader. Il corso sul linguaggio inclusivo ha avuto un’edizione interamente dedicata ai line manager, così come l’evento “Sport Senza Barriere”, dove hanno potuto vivere in prima persona l’esperienza di discipline paralimpiche. Crediamo che sperimentare direttamente la realtà degli altri sia il modo più efficace per sviluppare empatia e consapevolezza.
Abbiamo promosso anche un progetto interno di formazione professionale rivolto a giovani diplomati con disabilità, in particolare con autismo. Il percorso, strutturato in una parte teorica e una on-the-job, è nato per rispondere alla difficoltà di reperire profili tecnici con disabilità sul mercato. Ma non ha formato solo loro: ha coinvolto anche i team di lavoro, a partire dai manager. In una delle prime attività, per esempio, abbiamo inviato comunicazioni volutamente imprecise: un modo per far provare ai leader il disorientamento che può vivere una persona neurodivergente quando mancano chiarezza e struttura. Infine, i KPI stessi dei nostri manager includono obiettivi legati alla D&I. Un esempio concreto è l’impegno nella riduzione del gender gap, anche in fase di selezione, promuovendo attivamente la presenza femminile nei ruoli STEM. Una leadership inclusiva, per noi, non è solo una questione etica: è una leva di efficacia e innovazione.
